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By Richard M. Hammer, Hans H. Hinterhuber, Christoph Philipp Schließmann

Teil 1: Zur Notwendigkeit des Paradigmenwechsels der Fuhrung eleven Vom Denken in Funktionen zum Denken in Prozessen ________ ____ ___ _ thirteen Hans H. Hinterhuber Vom Machen zum Dienen forty three - - ---- ------ Hans H. Hinterhuber Teil 2: Dimensionen der neuen Fuhrungsdynamik eighty five Die Genese des strategischen Denkens 87 Richard M. Hammer management -- quo vadis? 117 Christoph Ph. Schliessnlaml Lean + administration = Lean administration Erfolgsvoraussetzungen aus der Sicht ___ _ 181 der strategischen Unternehmensfuhrung Hans H. Hinterhuber Teil three: Die Evolution von Fuhrungsmodellen _______________________________ 197 und -instrumenten Portfolioplan ung, Unternehmensstrategie _____ _____ 199 und strategische Fruhaufklarung Richard M. Hammer Leistungsmanagement in modernen Unternehmen Effiziente examine und Planung von Kundennutzen: _______ 237 Customer's price and Portfolio Christoph Ph. Schliessmal111 ______________ _____ 251 Die Autoren Inhalt five Vorwort Wir leben in einer Zeit grog er Widerspruche und tiefreichender Veranderungen. Im wirtschaftlichen Bereich zeichnet sich ein Aufschwung ohne Inflation ab, der jedoch von keiner Trendum kehr in der Zahl der Arbeitslosen begleitet ist. Die Veranderungen und Unsicherheiten im politischen Umfeld haben schwerwiegende Folgen fur die internationale Arbeitsteilung; sie beinhalten die Gefahr einer Verlangsamung der Aufwartsentwicklung. Der tech nische Fortschritt, vor allem im Bereich der Informationstechno logie, verandert zunehmend die Bedingungen, unter denen die Unternehmungen gefuhrt werden. Der Wertewandel in der Ge sellschaft hat die Frage nach dem Sinn in den Mittelpunkt gestellt. Jeden Augenblick steht es uns wie auch den Unternehmungen frei, eine Wahl zu treffe

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Mit zunehmender Individualisierung und somit Fragmentierung der Nachfrage gewinnt der Begriff der Qualität eine neue Dimension: die Qualität ist nicht mehr ein intrinsisches Merkmal eines Produktes, sondern wird zu einer ganzheitlichen Beziehung zwischen der Unternehmung und dem Abnehmer. Jede Unternehmung muG sich heute die folgenden Fragen stellen: Womit vergleicht der Kunde unsere Leistungen? Erfüllen wir das, was der Kunde erhofft, vielleicht aber nicht erwartet? Sind wir in der Lage, Spitzenqualität beim ersten Anlauf zu erbringen und das, was wir über Quali6t bei alten Aufgaben gelernt haben, rasch und effizient auf neue Aufgaben zu übertragen?

4. Was kann man von Unternehmungen mit Prozeßmanagement lernen? Wenn du etwas lernen willst, frage einen Erfahrenen und nicht einen Gelehrten. Japanisches Sprichwort In der Anwendung von Prozeßmanagement scheinen die Unternehmungen vorne zu sein, die groge Ver:1nderungen in der Art des Wettbewerbs zu bewältigen haben. Unternehmungen wie IBM lind NCR in der Computerbranche, SMH und IWC in der Uhrenindustrie, Daimler-Benz, VW und Fiat in der Automobilindustrie sowie die Lieferanten großer Unternehmungen sind Bei spiele für Organisationen, die sich auf veränderte Spielregeln des \XTettbewerbs einstellen müssen und Prozel~management, zumin dest in Ans~üzen, betreiben.

Ein Paradigmawechsel ist somit ein epochaler Umbruch in der Geschichte der Gesellschaft oder des Geistes. Als Beispiel kann der Wechsel vom ptolemäischen zum kopernikanischen Weltbild dienen: Sonne, Mond und Sterne bleiben gleich, werden aber in einer völlig veränderten Gesamtkonstella" tion neu gedeutet. Unsere Zeit ist dadurch gekennzeichnet, dag die Werte des Machens betont werden. Pragmatismus als Inbegriff des Machens scheint das Verhalten der Führungspersönlichkeiten in allen Lebensbereichen zu kennzeichnen.

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